知名的風投調查機構CB Insights剖析了101個創業失敗案例，通過很多的案例與對開創者的訪談，總結出兩點：第一，一個創業公司因單個緣由而失敗的狀況極少；第二，失敗是什么原因多種多樣。

而在這多種多樣是什么原因中，有20大緣由最為主要。

失敗并非最為致命的，致命的是沒辦法從失敗中獲得經驗教訓。

今天推薦的就是這20條可能能幫助創業人士躲開大坑的經驗建議，祝愿大伙都少遇見一些套路，多收成幾分真誠。

在大家列出創業失敗案例清單后，大家收到最頻繁的請求之一是大家能否從這類失敗案例中提取出他們創業失敗是什么原因。

創業人士、投資者、經濟進步職員、學者和企業都期望對這個問題知道一些：有沒一些重要原因致使創業失敗呢？所以大家給那些創業失敗公司進行CB Insights（CB Insights是一家風險投資數據公司,會按期發布如按需經濟之類的經濟發展勢頭與獨角獸企業的名單。

）的數據剖析，來看看大家能否回答這個問題。

同時，在大家逐個剖析這101個初創失敗的案例后，大家獲悉兩點：第一，一個創業公司因單個緣由而失敗的狀況極少；第二，在這類案例中，失敗是什么原因多種多樣。

經過從中篩選，大家得出他們失敗的20個最重要原因。

由于不少創業公司有著多個失敗緣由，你會發現這突出的20大創業失敗緣由比率加起來不是100%（遠超越100%）。

下面的圖表是對有關案例和每一個緣由的說明。

這里當然沒幸存者偏見（一種認知偏差。

其邏輯謬誤表現為過分關注于現在人或物幸存了某些歷程然而總是忽視了不在視界內或沒辦法幸存這類事件的人或物。

其謬論形式為：幸存過程B的個體A有特質C，因此任何個體幸存過程B需要有特質C。

有特質C但沒辦法幸存過程B的個體被忽視不加以討論。

）。

但對于創業生態系統中的其他人來講，這里提供了不少有關的經驗教訓。

值得注意的是，假如那些開創者沒足夠的勇氣推薦他們創業失敗的故事， 就不會有這次的數據剖析。

所以很感激他們。

第20名：必要時沒成功轉型不可以從一個壞商品、糟糕的雇傭或者糟糕的決定中足夠快轉型或者改變，被這類公司里的7%選為失敗的一個緣由。

傾注在一個不好的點子上，不只會消耗資源和資金，也會使職員因沒進展而感到沮喪。

正如Keith Nowak在Imercive的案例中寫道：大家被困在轉型的半途中在一個大家了解不會起用途的策略和一個大家相信會成功但很難被積極追求到的目的的中間。

這是一個對公司和個人而言都很不簡單的地方。

大家極度的沮喪，由于不可以正確地實行大家的新策略，一每天過去卻沒獲得有意義的進展，這是接近大家公司失敗的第一步。

即便大家已經將大家所有些所有投入來度過這個時期，但大家最后還是沒跨過這個坎。

第19名：勞累過度創業人士常常不可以做到工作生活相平衡，所以勞累過度的風險非常高。

勞累過度占了8%。

在必要時候降低損失與當你看到一個死胡同時重新調整精力投入的方向并且防止過度疲勞被覺得是獲得成功的一種要緊能力。

同樣的，有一個堅實的、多元化的和奮發圖強的團隊也非常重要，如此的責任可以被分擔 。

對Blurtt案例的剖析，讓大家看到疲勞對初創公司發展趨勢的影響。

第18名：不可以夠合理的利用我們的關系網和社交圈子大家時常聽到創業人士抱怨他們缺少互聯網或者投資者的聯系，而大家去驚訝地發現創業失敗的一個緣由卻是初創者沒適合合理的利用他們的人際圈子。

正如Kiko寫的那樣：叫你的投資者參與進去。

你的投資者隨時籌備幫你。

剛開始就讓他們加入，不要害怕向他們尋求幫助。

我感覺大家剛開始就有啥事都自己干的錯誤，可能是出于對商業世界這樣陌生而感到不安全所致。

但這是不對的。

第17名：法律的挑戰有時初創企業可以從一個簡單個體進步到一個充滿法律復雜性問題的公司，這可能被證明是創業失敗的一個核心緣由。

正如Decide在他的案例剖析中寫道那樣，大家接到公告，他們說大家是不合法，除非刪除它，不然他們將中止大家的子公司帳戶。

大家沒賺不少錢，但那個賬戶可能占了公司超越80%的價值。

一些音樂類初創公司會有由于處置唱片公司問題和法律難點而產生的高昂本錢，而這是初創公司失敗的一個緣由。

高調創業的Turntable.fm寫道，基本上，我沒吸取不少音樂創業失敗的教訓。

音樂類創業是一個極度昂貴的投機行為，音樂工業本身也是非常難從事的行業。

大家把超越四分之一的錢都花在了律師費、版稅與和音樂支持有關的服務上。

這對大家是限制性的。

大家不能不停止大家的成長，由于大家沒辦法國際化。

第16名：沒籌資或者有興趣的投資者很多創業人士明確地指出，在種子跟進階段或者整個過程里缺少投資者的興趣，是與一個更容易見到的失敗緣由沒錢相聯系的。

第15名：地點地址是一個問題，體目前幾個不同方面。

第一，你的初創企業的定義和地方需要有一致性。

Meetro寫道，大家推出了大家的商品，并且動員了大家在芝加哥的所有朋友。

然后，該區域最大的幾份報紙都為大家做了漂亮和細致的報道。

事情進行得非常順利但大家非?？炀桶l現了問題：在芝加哥有數百個活躍的用戶不意味著你在不到一百英里的密爾沃基有兩個活躍用戶，更不需要說在紐約或者舊金山了。

軟件和定義并沒擴展到它的物理邊界以外。

地方在遠程團隊的失敗上也飾演了要緊角色。

重點是，假如你的團隊是遠程工作，那你要確保找到有效的交流辦法；不然缺少團隊合作和規劃可能致使失敗。

就像Devver寫道的，遠程團隊的一個最顯著劣勢就是管理的困難。

在一個州，管理薪資、失業、保險等是一種痛苦。

對于一個小團隊來講，這是主要的煩惱和分心。

第14名：缺少熱情和范圍專長世界上有不少非常不錯的想法，但有9%的失敗了的初創公司開創者發現，對一個范圍缺少熱情和專業常識是創業失敗中非常重要是什么原因，無論你的想法多么好。

他們當中，NewsTilt 坦白地說，他們對自己選擇的范圍缺少興趣。

他寫道：說大家沒真的的關心新聞學，我感覺是非常公正的。

我期望有一個完美的博客評論系統，出于這一點大家便開始創建一款評論商品。

這變成了設計有史以來最好的評論系統，而這又讓大家琢磨出一個理想的顧客：報紙。

雖然我覺得他們從來不會購買，大家還是想出了一個商品，假如它存在的話大家會渴望用。

但大家并非真的關心新聞學，甚至不是熱心的新聞讀者。

假如大家天天做的第一件事是跑去news.bbc.co.uk看看，大家應該已經做出這個商品了。

但甚至當大家有了NewsTilt的時候，那更不是讓我感到快樂的去處，我瀏覽的依舊是黑客新聞和Reddit。

所以大家如何可能創建出一個只從商業角度有興趣的商品呢？第13名：轉型后變得更糟像Burbn轉向Instagram，或者The Point轉向Groupon那樣的轉型可以走得很順利。

亦或這類轉型是通向一條錯誤的道路的開始。

正如Flowtab在他的失敗案例中講解的那樣，為轉型而轉型是毫無價值的。

它應該是一件被計算的事：商業模式改變的擬定，假設的驗證，與結果的測量。

不然，你什么也學不到。

第12名：與投資者或者合作伙伴不和對初創失敗的公司來講，與合作伙伴不和是一個致命的問題。

但這種尖銳的矛盾不僅限于創辦企業的團隊，當與投資者鬧起來，事情會非?？熳冊?，就好似在ArsDigital案例中證實的那樣。

Phillip Greenspun寫道：在約一年的時間里Peter Bloom，Chip Hazard與Allen Shaheen（CEO）在ArsDigita公司里面握有絕對權力。

在這一年期間，他們1.花費兩千萬USD使公司重返與我擔任CEO時一樣的價值；2.拒絕Microsoft提出的（2000年夏）成為第一家擁有.NET商品的軟件企業的建議（一個Microsoft職員和Allen從一個后續會議回來講：他讓我想起來不少大家過去合作過的公司CEO他們已經破產了。

3.在完成新品（ACS 4.x）之前廢棄了舊的但功能完整的商品（ACS 3.4）；要了解這是一個在軟件商品資深的人中大家都知道的殺死一個企業的辦法；Informix自毀，由于大家不了解是運行版本7還是新的花哨的版本9，所以大家轉而去用Oracle了；4.設計了一個本錢高得多的結構; 我有80個職員的基本薪資低于10萬USD，并為我帶來每年高達2000萬USD的價值。

Greylock，General Atlantic和Allen的ArsDigita有近200個新的經理職位，每一個職位的年薪在20萬USD以上，另外技術員的基本薪資是125,000USD等等。

這種高本錢結構是由周一到周五朝九晚五的新工作文化導致的。

Allen, Greylock, 和General Atlantic在周末不會走進企業的大樓，職員當然也不會；5.舍棄了市場領導和思想領導。

第11名：失去焦點失敗案例的百分之十三都可以歸因于被讓人分心的項目、個人問題，或者其他分散注意力的事情影響。

正如MyFavorites在他們的創業經歷的結尾寫道的，最后當大家從SXSW回來，大家都開始失去興趣，團隊都在想，這最后會走向何方，并且我在想，我到底需不需要運營一家有投資人、對雇員負責，并向投資人董事會報告的初創公司。

第10名：在錯誤的時間發布商品假如你太早地發布你的商品，用戶的評語或許會寫得不夠好，并且假如他們對你的第一印象是消極的，讓他們回來是非常難的。

假如你發布商品太遲了，你可能錯過了在市場上的機會。

正如一名Calxeda職員所說：在[Calxeda]的案例中，大家技術的更新速度超越了顧客的適應速度。

大家對技術的改革并不是真的為了滿足顧客需要而籌備的- 即，當他們想要64位的時候，大家提供32位。

大家在操作系統環境還在被健全的時候繼續前行著 [Ubuntu Linux制造商] Canonical是正確的，但紅帽在哪兒？大家還是太早發布商品了。

（譯者注Red Hat（紅帽）公司（NYSE：RHT）是一家開源解決方法提供商，也是標準普爾500指數成員。

紅帽公司為很多要緊IT技術如操作系統、存儲、中間件、虛擬化和云計算提供重點任務的軟件與服務。

）第9名：不靈活，不積極尋求顧客反饋對用戶的忽略確實會致使失敗。

目光短淺和不采集用戶反饋是大部分初創企業的致命錯誤。

比如，eCrowds一家互聯網內容管理軟件公司說：大家花費了太多時間為自己構建，而沒從潛在顧客那里搜集反饋 這比較容易致使視線狹隘。

我會建議從開始到學會真的的目的顧客所用時間不要超越二或三個月。

類似地，VoterTide寫道，大家沒花足夠的時間與顧客交談，并推出了我覺得是非常棒的功能，但大家沒采集足夠的顧客信息。

當大家意識到的時候已經為時已晚 。

大家一直比較容易讓人騙，覺得我們的商品非常棒 。

你需要關注你的顧客并適應他們的需要。

第8名：不好的的推廣成功企業非常重要的技能之一是知道目的客戶，了解怎么樣獲得他們的關注，并將他們轉化為潛在顧客和最后顧客。

商品能否被推向市場和公司成立人有緊密的關系。

喜歡寫代碼或創造商品，但對商品推廣不有興趣的公司成立人，總是致使推廣的無力。

推廣無力作為創業失敗是什么原因在這類案例中占了14%。

正如Overto所寫，決定網絡服務生死的決定原因是用戶的數目。

對于剛開始的一段時間，用戶數目會系統性地增長。

然后大家會觸碰到大家能達到的最高限度。

到了該做市場推廣的時候了。

不幸的是，大家中沒一個人在這方面善于。

更糟糕的是，無人有足夠的時間來彌補差距。

假如大家處置上述問題，這將是另一個需要大家克服的妨礙。

第7名：有了商品，目前我僅需商業模式失敗的開創者好像都贊同商業模式是要緊的固執于一個單一的途徑或者沒辦法找到賺大錢的辦法，會使投資者變得猶豫，使得開創者沒辦法借助獲得的每一個機會。

正如Tutorspree寫道：雖然Tutorspree達成了不少，但大家沒能創建一個可擴展的業務......Tutorspree沒擴展，由于大家依靠單一途徑，而那途徑又飛速和忽然地從大家這兒轉移了。

網站優化從剛開始就融入大家的模型，伴隨大家的成長和進步，它對業務變得愈加要緊。

在大家的早期，在Y Combinator期間，大家沒錢回收。

網站優化是不收費的，所以大家專注于它，并熟練用。

（譯者注網站優化是由英文Search Engine Optimization縮寫而來，中文意譯為網站SEO）（譯者注Y Combinator成立于2005年，是美國著名創業孵化器，Y Combinator扶持初創企業并為其提供創業指導。

）第6名：用戶不友好商品無論是有意還是無意，當你忽視用戶需要時壞事就會發生。

關于他們的商品UI，Game Layers如此寫道：歸根到底，我相信PMOG（Passively Multiplayer online Game）缺少太多核心的游戲沖動去驅使狂熱的大規模的使用。

留下有趣的互聯網注解的痕跡 的定義對于大部分人來講太深奧以至于沒辦法同意。

回頭看，我相信大家需要籌備好自己，放手身段，做一些讓玩家在剛開始接觸到游戲的時候感覺更容易玩的東西。

（譯者注UI即User Interface（用戶界面）的簡稱。

泛指用戶的操作界面，UI設計主要指界面的樣式，美觀程度。

）第5名：定價/本錢問題定價是一種黑暗藝術，當談到創業的成敗時，更突顯了在一個公司特定本錢的背景下通過對商品適合定價來賺錢的困難程度。

Delight IO 從幾個方面看到了這種掙扎，他們寫道：大家最昂貴的月套餐是300USD。

流失的顧客沒抱怨過價格。

大家只不過沒達到他們的期望。

大家原來根據記錄量來定價。

因為大家的顧客沒辦法控制視頻記錄的數目，大部分用戶在用記錄量時很小心。

訂閱量顯示，依據視頻記錄總長度來定價對大家更有意義。

（Delight IO幫助軟件開發職員采集用戶的iOS app用數據。

反饋記錄會以手機屏幕視頻的形式保存，便捷開發者愈加直觀地知道用戶用軟件的方法，從而有針對性地改進他們的軟件。

）第4 名：被角逐出局盡管過去的老生常談告訴初創企業不應該把注意力放在角逐上，但現實是，一旦一個想法變火或被市場認同，可能非常快會有新企業加入進去。

雖然癡迷于角逐是不明智的， 但忽略角逐也是大家案例中19%的初創企業失敗是什么原因。

Wesabe的Mark Hedland在事后的剖析中談到了這一點：在更差的數據聚合辦法和Wesabe叫你做更多的工作量之間，用Mint會更容易獲得好的體驗，并且這個獲得過程會更快。

我提到的所有 不依靠于單一的資源提供商，保護用戶的隱私，幫助用戶在金融生活做出積極改變 所有這類都是大家追求大家想要的的合理理由。

但假如商品不好使，上面提到的這類都是白扯。

第3名：不適合的團隊擁有一個具備不同技能的多元化團隊常被覺得對創業企業的成功至關要緊。

失敗的企業常常哀嘆，我期望大家從剛開始就有一個首席技術官，或者期望創業公司有一個喜歡研究商業的開創者。

Standout Jobs在他們的事后剖析中寫道：...創始團隊沒辦法獨立開發我們的最小化可行商品（MVP: Minimum Viable Product，開發商品時先做出一個簡單的原型來迅速檢驗你的商品或方向是不是可行。

假如可行，迅速迭代，不斷修正商品，最后適應市場的需要。

）。

這是一個錯誤的認識。

假如創始團隊不可以自己（或借助少量來自自由職業者的外部幫助）推出商品，就不應該創辦一家初創公司。

大家本來可以讓更多的聯合開創者加入，這部分人的薪資可以以股權的方法支付，但大家卻沒這么做。

在一些案例中，創始團隊期望他們有更多的制衡。

正如Nouncers開創者寫道的，這把我帶回到一個根本問題面前，就是我沒一個伙伴來制衡我，并為業務和技術決策提供完善的檢查。

第2名：耗空財政有限的資金和時間需要被合理分配 。

怎么用你手頭的錢是一個被常常問起的難點，也是初創公司失敗的一個緣由（29%）。

正如Flud的團隊所言，耗盡現金總是與其他緣由一塊致使初創公司在商品市場匹配和企業轉型上的失敗 ，事實上，最后殺死Flud的是它沒辦法籌集這筆額外的資金。

盡管在追求永遠很難捉摸的商品市場匹配（和貨幣化）的過程中有多種辦法，Flud最后還是耗光了資金，敗亡了。

第1名：構建問題解決方法，不都是瞄準需要解決有趣的問題而不是能服務市場需要的問題，被42％的案例列為失敗的最重要緣由。

正如Patient Communicator寫道：我意識到，基本上，大家沒顧客，由于無人真的對大家搭建的模型有興趣。

大夫想要更多的患者，而不是高效的診所。

Treehouse Logic在他們的剖析報告中展開來談這個定義， 當初創公司沒解決市場問題時，他們就失敗了。

大家沒解決一個足夠大的可以常見服務于一個可擴展的解決方法的問題。

大家有非常不錯的技術，有關于購物行為的非常棒的數據，有作為領導者的聲望，有專業常識，有好的顧問等等，但大家沒的是能以一種可延伸的方法解決一個痛點的技術或商業模型。