勞莘教授 | 創辦了開銳管理咨詢(KRC)從事企業管理咨詢16年，專長商業模式革新設計、轉型策略設計、市值成長規劃等范圍，是發現-革新-投資商業模式創導者。

圍繞商業模式有什么重點元素?商業模式可持續的重點在哪兒?什么決定了商業模式的優劣?企業短期爆發增長需要什么思維?怎么樣才能成倍提升資源實際轉化的比例?1、商業模式到底是什么?大家一直說商業模式具備著巨大的力量，商業模式到底是什么?是什么東西的模式?我覺得，商業模式是資源向經濟價值的轉化模式。

圍繞其中三個關鍵字，即資源、價值、轉化，可以引申出更多內容。

1、商業模式的密碼第一，從資源角度來看，企業的重點資源中隱藏著成功的基因密碼，圍繞這種基因的革新才能有效。

資源包含自然資源、人力資源和資本資源。

企業內各種資源的學會并非均等的，不同商業模式可以順利運行所需要的資源也各不相同。

因此，商業模式革新需要從優勢基因的掃描開始，以它為中心，探尋、架構能與該重點資源要點相結合的其他利益有關者，以創造更具競爭優勢的價值產出。

2、商業模式的核心第二，從價值角度看，企業商業模式可持續的重點在于顧客價值倡導。

為顧客提供價值是新經濟年代企業存在的基礎。

伴隨網絡技術的不斷進步，世界的高度透明化和互通性使買家可以獲得大量信息，企業需要摒棄過去借助信息不對稱鉆營取巧的陋習，關注并服務于顧客的利益。

除此之外，企業學會的資源是有限的，而經濟價值，即顧客想付費來滿足的需要和欲望是無限的。

有限與無限的對應中，存在著無數模式轉化的可能，和不斷進步的空間。

3、商業模式的優劣最后，從轉換角度看，資源實際轉化的比例的高低決定了商業模式的優劣。

人類進步的不同歷史階段，比如奴隸社會、農業社會、前工業社會、工業社會、電力社會等等，各自擁有不一樣的資源轉換模式。

越是一流的歷史階段，資源轉換的效率也就越高。

在不同行業、乃至同一行業的不同企業，也有著完全不一樣的轉化模式。

但總體來講，整個商業社會處于不斷進化的過程中，不斷由低實際轉化的比例向高實際轉化的比例進化。

在一流的模式下，處于落后模式下的企業，即使具備商品和技術上的差異化優勢，也一樣會被顛覆。

2、商業模式的進化觀要想學會做出革新商業模式的技術，大家還需要打造兩項要緊思維進化觀與系統觀。

進化觀來源于生物學定義。

達爾文覺得，生物之間存在著存活爭斗，適應者存活下來，不適者則被淘汰，這就是自然的選擇。

生物正是通過遺傳、變異和自然選擇，從低級到高級，從簡單到復雜，類型由少到多地進化著、進步著，簡單的說就是適者存活。

與生物界相比，商業世界是一個愈加快步伐的社會。

與過去相比，今天企業面臨著愈加復雜多變、很難預測的存活環境。

科學高速發展，商品從導入市場到成熟衰退的周期大幅縮短。

企業需要跟上步伐，時時改革，不然就會在激烈的角逐中出局。

同時，伴隨革新步伐的加快、資本的融入和用戶同意度的提高，企業也可以以更快的速度在短期間內爆發式增長。

圖1-2的表格描繪了在過去的十年中，創業公司要增長到10億USD或者更高的市值所需要的時間。

藍線是一條對數回歸線，表現出從大約7.5年降低到不足2.5年。

在這種快步伐下，商業模式中的進化觀，不再是適者存活，而是高者存活。

資源向經濟價值的實際轉化的比例越高的模式，就越為先進。

而且這種進化是有方向的、不可逆的，像卒子過河一樣，不斷地從低實際轉化的比例向高實際轉化的比例前進。

人類社會的進步也體現為資源向經濟價值實際轉化的比例的不斷提升，進步中國家產業結構差，指的就是資源消耗大、實際轉化的比例低，學習發達國家進行產業結構調整和升級，就是去提高資源向經濟價值的轉化效率。

反言之，假如從輸入到輸出的效率轉換沒得到有效提高，那樣無論多么眼花繚亂的名詞，都不是真的的商業模式革新。

比如，現在市面上的礦泉水瓶都是圓形的，大家把它改成三角形，這算不算商業模式革新?學會進化思維后，可以飛速看出，因為從資源向經濟價值的實際轉化的比例并沒提升，這其量只能是商品或工藝上的革新。

而這種革新并未必可以直接帶來效益，早期可追溯到Swan與Thomas Edison的電燈之爭，最近也有很多技術領先企業在商業角逐中潰敗的案例。

3、商業模式的系統觀那樣，大家怎么樣才能成倍地提升資源的實際轉化的比例呢?這就引出了系統觀。

在新經濟年代，企業已經不是孤立的個體，與周圍的合伙人不止是淺度連接的、線性的交易關系，而是一種深度互聯、像生態系統的網狀多層關系。

什么是網狀多層關系?舉個簡單的例子，在中國，當成年男女談戀愛的時候，是一種單線的連接關系，可是一旦進入婚姻，有了孩子，彼此背后的家庭也成了姻親，單線的聯系開始變得互相交織，成為復雜的網狀系統。

在商業社會里，大家所熟悉的淘寶，它也完全不同于實體商業中的柜臺，而是一個嵌入了成千上萬家企業的生態體系，各種各樣的生態角色在其中并存共生。

比如淘女郎，她們與淘寶本身并沒直接的合同關系。

但這個生態系統為淘女郎們提供了展示平臺，為企業提供了探尋網模、推廣門店的推廣平臺，對買家來講，不只能刺激購買，還是一個學習服裝搭配，時髦娛樂的平臺。

這種生態系的塑造，對企業到底有多要緊?大家可以回到一個長久以來的爭論，那就是，一個企業的經營成效到底是由環境決定，還是由自己決定?選擇前者的，總是會表現的十分消極，由于所有都是外部環境決定的，企業沒辦法改變。

選擇后者的，覺得內因可以影響外因，強調靠自己努力去提升經營成效。

可是，同樣的公司在不一樣的環境之中，經營成效確實不同。

事實上，這是兩種典型的把個體和環境相對立的做法。

在新經濟年代，商業模式理論消除去個體和環境的二元對立關系，取而代之的是系統思維。

它覺得企業即使本身不發生太多變化，只須可以重構其與環境的關系，搭建適合的生態系統，也能使企業的經營水平和成效得到大幅度的提升。

為了便于理解這個定義，可以看一下圓尾鹱的案例。

圓尾鹱原本是百慕大區域一種非常容易見到的鳥。

第二次世界大戰結束后，百慕大群島因其優美的環境而被房產商視為開發寶地。

到20世紀50年代初，過度的、不適當的開發與外來物種的侵襲，使得圓尾鹱幾乎瀕臨滅絕。

生物學家David Wingate 試圖復原該島的整個生態系統，挽救珍貴的圓尾鹱。

此時他面臨兩大問題，一是原本茂密的、圓尾鹱喜歡筑巢的香柏樹林被觀賞性樹木取代，已經消失殆盡。

二是外來的物種陸地蟹對圓尾鹱的食物莎草進行了毀滅性的破壞。

起初，David Wingate采取的是單線式手段，包含搭設人工巢穴、種植莎草和香柏樹等。

但人工巢穴最多只能保障圓尾鹱不滅絕，沒辦法讓它變得非常興盛。

新種的莎草則遭到陸地蟹的掠食，幼小的香柏樹也被臺風連根拔起。

圓尾鹱終究很難逃脫滅絕的霉運嗎?David Wingate最后還是想到了系統解決的方法，他引進了兩個新物種，一是木麻黃，將它種在香柏樹之前抵擋臺風;二是夜鷺，它是陸地蟹的天敵，為圓尾鹱奪回口糧。

方向調整之后，圓尾鹱有得住、有得吃，又重新繁衍生息起來了。

假如把圓尾鹱比作一家企業，它過去在市場上一家獨大，可是因為環境變化，這家公司飛速衰落了。

這方面，最經典的例子就是諾基亞了，作為過去這個星球上的手機霸主，最后竟到了失敗被Microsoft回收的結果。

在被Microsoft回收時，諾基亞的高層說了一句非常傷感的話：大家什么也沒做錯，但大家失敗了。

根據傳統的思維，不少人會建議企業適應環境，改變自己。

但就好似圓尾鹱不可以舍棄莎草和香柏樹一樣，企業原始的基因決定它非常難作出根本性改變。

第二種方法是政府伸出援手，推行人工飼養，但這種方法也只能讓企業不至于猝死，卻沒辦法真的幫它回到增長軌道。

第三種方法，就是恢復企業過去熟知的角逐環境，可環境變了就是變了，進化是單向的，歷史洪流不可逆轉。

David Wingate最后成功的辦法，是為圓尾鹱引入了兩個新的合伙人，重構了它的生態系統。

商業模式的系統觀也一樣，其核心是去搭建企業與顧客、與其他利益有關方形成的，謀求自己持續進步的商業生態體系。