在子彈橫飛的家用電器戰(zhàn)場，當(dāng)儒家文化遇上狼兩性教育，這場仗該如何打？方太董事長茅忠群試圖在《論語》中找到兵法。

以往每逢五1、十一等重大節(jié)日，國美蘇寧賣場里的角逐就達到白熱化。

一個個家用電器品牌拉橫幅、降價營銷、扯著嗓子吆喝，銷售使出渾身解數(shù)收買客戶。

再激烈時，一個眼神、一句話都能引發(fā)同行之間的謾罵和打架。

角逐方法更是五花八門，到對手的門口敲鑼打鼓吹喇叭還算是委婉，更有甚者還會燒錢雇些老太太，假扮成客戶去挑刺兒，胡攪蠻纏一通后，買賣也被攪黃了。

這要擱別的品牌，估計早干起架來，但方太不可以這么做，銷售不只被需要不可以罵人，還要做到彬彬有禮、仁者愛人。

這類規(guī)定都包括在方太天天早晨的讀經(jīng)培訓(xùn)系統(tǒng)里，方太集團董事長茅忠群感覺還不夠，還要在方太的每一個零售終端專賣區(qū)再放上一本《論語》，提醒一線職員要有尊嚴(yán)、有節(jié)操地銷售。

就連茅忠群自己，也時常把舍字掛在嘴邊，在廝殺喊打的家用電器業(yè)，一直往后退的茅忠群，反倒舍出了第一個破百億的廚電企業(yè)。

一前方傳來的消息還不清楚，但火藥味愈加濃了。

2006年，國美在蘇寧的大本營南京籌備經(jīng)營一家店鋪，邀請方太參加開始營業(yè)儀式。

當(dāng)時還任總裁的茅忠群痛快地答應(yīng)了。

那兩天國美、蘇寧幾十個電話打進去盯著這事兒，茅忠群才意識到已經(jīng)卷入兩家的爭斗中了。

巨頭拼殺，家用電器企業(yè)和途徑的關(guān)系一下變得微妙起來。

出席途徑商的開始營業(yè)儀式，就卷入了途徑角逐的漩渦中。

在信息互聯(lián)年代之前，市場銷售主要圍繞途徑展開。

2006年、2007年，家用電器連鎖途徑進步到巔峰。

能否和途徑搞好關(guān)系，非常大程度上影響著一家企業(yè)的生死存亡。

去還是不去？這個時候茅忠群的爸爸，時任方太董事長的茅理翔站出來表態(tài)：既然當(dāng)初你已經(jīng)答應(yīng)其他人要去，那就堅守誠信。

當(dāng)時家用電器行業(yè)幾乎都被卷入那場爭斗里，等到國美店鋪開始營業(yè)當(dāng)天，廚電行業(yè)只有方太和櫻花兩家企業(yè)出現(xiàn)，其他家老板都因故未出席。

之后，方太副總裁陳浩去了蘇寧總部和他們商談，陳浩同意采訪時曾回憶：我當(dāng)時感覺絕對不可以斷絕關(guān)系。

后來為了消氣，方太答應(yīng)蘇寧自己家里商品可以優(yōu)惠，最后公司虧了幾百萬。

那幾年面對強勢的途徑，博弈過程中，有些品牌漸漸掉隊或者退出，方太的態(tài)度是積極跟進，因此在一二線市場獲得了非常大份額。

同時，茅忠群也在調(diào)整策略，打造我們的專賣店途徑和工程途徑。

幾年下來，方太在全國成立了3100多家專賣店。

除去面對途徑的重壓，方太成立早期，也曾幾次面臨行業(yè)的價格戰(zhàn)。

1999年，浙江三十多家廚電企業(yè)聯(lián)合起來，掀起了猛烈的價格戰(zhàn)，市場上油煙草機械的價格一降再降。

那時方太剛起步?jīng)]多長時間，知名度也不大，銷售連續(xù)五個月不增反降。

一線的銷售期望茅忠群也能降價，開始每天給他打電話，甚至半夜都要傳遞重壓給他，茅忠群居然沒什么反應(yīng)。

大伙轉(zhuǎn)變方案，跑去找茅理翔，看到市場狀況如此，茅理翔也有的著急，但還是沒能勸動兒子。

茅忠群硬挺了過去，不只沒降價，還在第二年推出了一款價格更高的商品。

到了2003年，廚電市場價格戰(zhàn)再起，茅忠群還是堅持我們的判斷，一直沒參與其中。

在創(chuàng)辦方太之前，茅理翔做的是點火槍買賣，我們的公司飛翔集團做到行業(yè)老大的地方。

但后來點火槍廠家愈加多，開始打價格戰(zhàn)，從1美金一支降到0.3美金，基本上就賺不到錢了。

爸爸的歷程給了茅忠群非常大沖擊，他感覺打價格戰(zhàn)是沒好處的，盡管后來方太幾次面臨相同處境，茅忠群都坐住了。

二茅忠群正面臨創(chuàng)立方太以來最艱難的一個決定。

2009年，方太投入千萬，推出了一個名為米博的熱水器品牌，開始嘗試多品牌進步。

但當(dāng)時，西門子、A.O.史密斯、海爾等企業(yè)已經(jīng)在重點城市對市場完成了瓜分，角逐激烈，米博節(jié)節(jié)敗退。

有人建議茅忠群砍掉米博，專注于廚電范圍，茅忠群剛開始的想法是熱水器市場非常大，做加法更不是一件壞事，但后來發(fā)現(xiàn)還是會分散精力。

經(jīng)過半年考慮之后，他最后決定舍掉米博。

等到2010年方太開始往3、四級市場下沉，可以考慮做多品牌的時候，茅忠群反而不動心了。

當(dāng)時家用電器行業(yè)進入3、四級市場，一種做法是在同一品牌下開發(fā)一個相對低端或者相對實惠的商品，另一種就是若擔(dān)憂低端品牌影響高檔定位，那就再做一個新產(chǎn)品牌。

行業(yè)內(nèi)其他廠家紛紛調(diào)整方案，一些連鎖途徑的高管期望方太也能這樣。

但內(nèi)部討論了一兩年之后，茅忠群決定不做價格偏低的商品。

一方面，價格一旦減少，就會遇見像華帝、美的如此的對手，相比之下，方太在途徑上并不占優(yōu)勢。

其次，茅忠群也不愿動搖方太在市場上的定位，在他看來，做高檔就要敢于把中低端市場都舍去，連看都不要看。

正由于抱著如此的想法，在方太進步早期，一家國際知名的電器公司過去找上門來，期望方太能為他們做代工，報酬也非常優(yōu)厚，但茅忠群拒絕了。

多年將來，第三面臨市場的魅惑，茅忠群的態(tài)度依舊是不做營銷，同一商品同樣的價格往3、四級市場賣。

為了適應(yīng)新市場，方太在途徑方面做出了一些改變。

一邊繼續(xù)跟著蘇寧國美如此的社會化途徑往鄉(xiāng)鎮(zhèn)走，另一邊也在3、四級市場開更多專賣店，把途徑扁平化，減少途徑成本。

2017年，方太成為專業(yè)廚電范圍第一家破百億的企業(yè)，其中非常大一部分增量正是源于3、四級市場。

主管市場的陳浩也意識到：即便目前方太做到行業(yè)第一，但在其中的占有率也只有百分之十幾，特別在3、四級市場可能更低。

現(xiàn)在，其他家用電器細分市場的商品價格逐年減少，廚電行業(yè)卻成了收益高地，除去細分市場的老板、華帝，大型家用電器巨頭如美的、海爾也進入了廚電范圍。

美的在2014年開始發(fā)力廚電業(yè)務(wù)，用了不到三年營收就超越100億元。

方太的一些高檔商品，美的也在做。

在家用電器專家劉步塵看來，美的和海爾在廚電范圍的布局力度很大，而且這兩家都已經(jīng)是千億規(guī)模的企業(yè)，方太長遠的角逐對手不是老板電器，而是美的、海爾如此的綜合型企業(yè)。

三天天早晨上班之前的15分鐘，是方太所有職員的讀經(jīng)一刻，公司給職員購買了《論語》《大學(xué)》《中庸》等傳統(tǒng)書本，還按期在一樓的孔子堂里系統(tǒng)解說這類內(nèi)容。

用傳統(tǒng)文化治理公司？茅忠群從2008年就這么干了。

作為一個理工科生，茅忠群在那之前也沒學(xué)過傳統(tǒng)文化，2004年學(xué)了四年之后，他感覺自己從中受益不少，就試著開始在公司推廣，還想和現(xiàn)代管理結(jié)合起來。

2008年，茅忠群把傳統(tǒng)文化當(dāng)中的核心思想融入到企業(yè)的使命愿景價值觀中，也就是回答方太為什么存在的問題。

那時，國學(xué)熱還沒有興起，傳統(tǒng)文化作為企業(yè)營運管理資源之一，還沒有遭到看重。

《大道與匠心》一書中描述過當(dāng)時的狀況：行業(yè)內(nèi)常見持懷疑和觀望態(tài)度，甚至企業(yè)職員里也有人覺得天天早上花15分鐘讀經(jīng)有點兒戲，耽誤正常工作。

茅忠群的理解里，教育只有變成行為習(xí)慣才叫成功。

因此他剛開始的做法是不搞強制，潛移默化影響職員。

2014年文化落地的框架基本形成，茅忠群匯總了一套兩要五法的工具，把客戶職員、營運管理、企業(yè)社會都關(guān)聯(lián)起來。

同時，他把企業(yè)的文化功能從黨建部移到人力資源部，公司上下每一個系統(tǒng)、部門都依據(jù)這套工具擬定工作計劃。

就連方太的薪資福利體系都是以仁義禮智信為標(biāo)準(zhǔn)打造的，公司還把價值觀判斷納入了績效考評體系。

在一線的服務(wù)、銷售除去讀《論語》，還自創(chuàng)了服務(wù)三字經(jīng)。

但方太的管理不只依賴傳統(tǒng)文化，內(nèi)部還有嚴(yán)格的KPI考核。

根據(jù)茅忠群的說法，方太的管理是中西合璧。

茅忠群前十年學(xué)的都是西方管理，還曾在中歐商學(xué)院攻讀過西方管理學(xué)。

早期方太也很多引進世界五百強的職業(yè)經(jīng)理人，但其中價值觀的差異讓他困惑，同樣的工具和辦法，被中國企業(yè)拿來將來，成效卻并不明顯。

后來，稻盛和夫為代表的日本企業(yè)管理辦法啟發(fā)了他，茅忠群意識到，企業(yè)管理既要規(guī)范，也需要價值觀。

在方太，茅忠群會推薦職員讀傳統(tǒng)典籍，也會開給秘書一張全是西方管理的閱念書單。

在茅忠群的辦公室，能看到墻上掛著無為而無不為、仁智勇的大字，也能在書架上看到很多歷史、西方管理書本。

假如和方太的中高層交流，會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，在他們的表述中，不時會冒出幾句圣賢先哲的名言來。

而茅忠群自己，早年還聽張學(xué)友、唱越劇，目前連車?yán)锊シ诺亩际恰墩撜Z》。

身邊的人描述他沒什么興趣喜好，除去買書看書。

茅忠群天天早晨五六點就起床，先花半小時誦讀或者是看《國學(xué)經(jīng)典》，剩下的時間閱讀其他的書，這個習(xí)慣堅持了十幾年。

每次從方太總部寧波到北京的飛機上，他也能看完一本書。

方太對外的品牌傳播和營銷推廣方案也都側(cè)重傳統(tǒng)文化，在劉步塵看來，這比較容易取得中國公眾對它的品牌好感，買家也會從情感上認(rèn)可他。

四采訪茅忠群當(dāng)天，76歲的茅理翔還在樓下的孔子堂給人講課。

平時里，方太職員在飯店吃午飯時，也會遇到老董事長和夫人牽著手走進電梯。

外面常常會混淆，以為方太也是一個二代接班的故事，事實上，當(dāng)初是父子兩個一同創(chuàng)辦了公司。

1993年，茅忠群研究生畢業(yè)之后回到爸爸的飛翔集團，為預(yù)防日后創(chuàng)業(yè)出現(xiàn)問題，他和爸爸約法三章：第一，另起爐灶，老職員不要，親戚不可以進；第二，公司從鄉(xiāng)鎮(zhèn)搬到開發(fā)區(qū)；第三，方向性的決策，他說了算。

第二年，茅忠群提出想以油煙草機械切入廚電市場，而爸爸期望做微波爐。

后來，茅忠群用一份調(diào)查報告說服了茅理翔，由于當(dāng)時中國油煙草機械廠雖然有250多家，但大多仿造海外，不合適中國家庭炒菜的習(xí)慣。

這也是日后方太能在高檔市場打敗西門子是什么原因之一。

到了給公司取名字時，父子兩個又有分歧了，茅理翔想沿用自己之前企業(yè)的名字飛翔，但兒子感覺太平淡。

受香港烹飪主持人方任麗莎的啟發(fā)，茅忠群建議用方太。

擔(dān)憂改名批不下來，父子僵持不下，還吵了一架。

后來，茅忠群的媽媽出來做思想工作，方太才確定下來。

茅理翔出任董事長，茅忠群擔(dān)任總裁，他們的關(guān)系也由父子變成了合作伙伴。

在公司，父子兩個有明確分工，茅理翔主要對外，處置政府關(guān)系、黨建等，茅忠群則負責(zé)內(nèi)部管理，特別是研發(fā)和推廣。

合伙沒多長時間，父子間第三次爭論又爆發(fā)了。

1995年年底，茅忠群正領(lǐng)著一幫技術(shù)職員忙于開發(fā)新品，但企業(yè)的新年晚會需要職員積極參加，精力分?jǐn)偛贿^來，茅忠群問爸爸晚會能否取消。

這一次，茅理翔堅決不愿讓步。

后來，他在同意媒體采訪時談起過兒子日后對文化觀念的變化：忠群不只十分看重文化，而且把文化放到了使命驅(qū)動的最高策略地位。

再往后的分歧就是方太面臨的那次價格戰(zhàn)，曾給父子兩人都當(dāng)過秘書的徐望感覺這正是兩代企業(yè)家不一樣的地方，茅總?cè)绱说亩后w從小就不缺錢，他們對錢沒那樣敏銳，這樣的情況下膽子就比較大，能堅持不打價格戰(zhàn)。

若是一代的話，不會有這種成效。

父子的不同還體目前性格上，茅理翔是一代浙商，創(chuàng)業(yè)時有氣魄、擅長交際，到了第二次創(chuàng)業(yè)做方太時，他給職員的印象是比較熱情，擅長表達，能激起大伙的激情。

相比之下，兒子的性格特點就沉靜多了。

特別目前，學(xué)了多年傳統(tǒng)文化后，更難見到茅忠群情緒外露的時候。

秘書眼里，領(lǐng)導(dǎo)的這種溫和性格也是相對而言，若是觸碰到原則性的問題，他假如還是非常平和，那不就成老好人了嗎？從1996年開始，歷程了帶三年、幫三年、看三年之后，茅理翔在2002年就提前淡出方太，徹底讓兒子管理企業(yè)，自己則研究起了現(xiàn)代家族企業(yè)。

爸爸眼里兒子早就青出于藍了，但對茅忠群而言，小而美已經(jīng)不再是方太的最后目的。

出色的企業(yè)滿足人的欲望，偉大的企業(yè)引導(dǎo)人向善。

茅忠群期望方太能做后者。

然而現(xiàn)實的問題擺在眼前，面對日后廚電市場的角逐格局，茅忠群的舍字策略能否讓方太一直繼續(xù)得下去？