平時管理書看得不少，講壇也聽了一些，但那些IBM，HP等大公司放之四海皆準的管理辦法，到自己公司卻用不上。

本人在深感煩惱的同時，將平時遇見的問題和處置辦法寫出來與各位一塊探討，沒準比教科書上的辦法更為實用。

　　第一介紹下我公司：百人左右，成立十多年，年銷售額幾千萬，問題幾百個。

　1. 小公司怎么樣留住骨干　　這類年物價上漲，成本上漲，公司收益卻未漲多少。

每一個職員都期望薪資大幅增加，但估計90%以上小公司沒辦法做到這點。

有時我這當老板的恨不能將公司門一關，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。

雖說近幾年因為給每一個職員上5險1金，人均成本每月增加幾百元，但職員并不領情，職員只算每月到手多少錢，至于企業的支出與己無關。

　　既然沒辦法讓所有人都認可，我就只滿足公司20%的骨干。

　　第一進步骨干職員入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干職員，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。

每年拿出收益的60%分紅。

反正有錢大伙賺， 但股東一旦做了對不起企業的事，加倍懲罰，由股金中扣除。

這招還真好使，在近5年里沒一個股東辭職，而且公司重點職位都有股東，省了我不少精力。

　　為何不白送骨干職員股份？其實我并非在乎錢，主如果白給的東西其他人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說職員入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊！　　2。

關于授權　　記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，常常同時接兩三個銷售電話，還要安排送貨，結賬，拿貨，天天來得最早，走得最晚。

一次我弟弟到公司，看了半天，發表感慨說：哥我如何感覺你在養活公司所有人哪？我當時還挺自豪。

　　結果公司四五年也進步不大，一直十幾個人，而且公司職員感覺備受壓抑，無進步空間。

后來終于了解該放權就得放權，就算職員只能做到你的70%。

有時真著急啊，明明能談下的顧客銷售，就是差那樣一點談不下來，恨不能立刻自己沖上去，該忍還要忍，要不手下職員怎么樣進步。

　　小公司進步過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理辦法不改進，一般沒辦法進一步進步。

老板每件事親力親為的公司，非常難過15人。

一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。

　　每個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。

團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。

團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只能罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最后班長把該士兵剝皮了事。

所以軍隊盡管有千軍萬馬，依舊能做到令行禁止。

　　目前顧客找我購物，我常常說：哎呀真對不起，價格我不了解，我給你介紹個銷售，我讓他跟你聯系吧。

　　3。

有些錢不可以省　　剛創業時也就一兩個人，自己銷售，拿貨，修理，跑銀行。

當時沒注冊資金，借朋友的營業執照。

自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。

月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。

問的問題我根本不知道，更不要說回答了。

專管員一臉不開心，問：你懂不懂？。

我陪著笑臉：不懂，不懂。

不懂你來做什么。

換個懂的來。

好，好，下次肯定換個懂的來。

　　下個月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。

專管員顯然對我又印象：如何又你來了？ 我只好順嘴胡編：會計懷孕來不了，只好我來。

。

！ 。

第二天我就找了個會計公司，1月300元錢，將來再不自己跑稅務局了。

一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒專職會計和庫管。

　　隨后幾年業務拓展的很好，沒少賺錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。

后來我發現公司只須一過十個人，老板一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣， 到處都是洞，能剩下錢才怪。

指望公司職員都是焦裕祿和雷鋒，門都沒，就算提成給職員70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。

　　只有規范完善，讓心數不正的人無懈可擊，才能管好公司。

感謝我目前的會計，工作極為負責。

下輩子再辦公司，公司只須有4個人，肯定是一個老板，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。

　　4。

隔行不賺錢　　這句話放在90%的公司身上是對的，當然，假如你感覺自己是那剩下的10%，也可以一試。

　　一般公司只須能堅持個三五年，掙了點錢， 老板就開始琢磨再干點什么。

大多數人總感覺我們的行業不如其他人的行業賺錢，非常不幸，我就是其中一個(我感覺我們的歷程整個可編個小企業錯誤大全).　　上世紀末，腦袋一熱，開了個食肆，從此霉運開始了。

當初本人感覺自己銷售方面頗有天分，開食肆一定沒問題。

哪個知這該死的食肆光有銷售根本不可以，做的不美味其他人最多只來一次。

　　本人不美味喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。

而且開食肆不光拿貨結賬，衛生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數，本人實在沒耐心，找了個公司部門經理去負責，管得亂七八糟，半年賠了幾十萬，關門了事。

目前哪個再跟我提開食肆我跟哪個急，去食肆吃飯行，別的一概免談。

　　如各位感興趣要開食肆，肯定先想了解以下幾個方面：　　A: 你是不是能起早貪黑吃得了苦　　B: 如是接其他人出售的食肆搞了解上家為什么出售(不可只聽一面之辭，肯定在該食肆蹲兩天)　　C: 食肆租金，職員開銷等成本核到天天每張桌子是多少錢，食肆定位，面向什么層次顧客，一天能翻幾次臺，平均每桌消費多少，毛利率多少，是不是能賺回來(必須要掰著手指頭算好，不可以連腳趾頭一塊上，不然賠死你).　　D: 附近的工商，衛生，公共安全專家，地痞流氓你是不是搞得定。

　　E: 停車問題。

　　F: 找大廚。

找著后怎么樣管理，是后廚承包還是流水提成？　　G: 你老婆是不是想做采購或找個向你老婆一樣對你忠心的人做采購。

　　H: 食肆員工可得管吃管住，而且薪資最近增長非常快，預算要留出富裕。

計算不好你就只能剝削你一個人外加你爸你媽你老婆。

　　I:還有N多問題自己想吧。

　　據我的經驗，食肆和美容美發都不好干，只須看看報紙上出售信息就了解，基本就這兩個行業。

　　另：本人的副業還曾有過服飾，節電設施等，都沒掙到錢。

本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統地同意過管理培訓。

剛畢業時雖進入大部委工作兩年，可惜職務太低，沒學到真諦。

一說起管理，總感覺其他人講得頭頭是道，就仿佛武俠小說里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出身，沒理論，只有教訓。

　　有時感覺成功是不能復制的而錯誤則是可以重復的。

譬如大伙即使知道了Microsoft運行的每個步驟，也不可能成為另一個比爾蓋茨，但若有人像我原來一樣，不看重財務管理十有八九公司在錢財上會有損失。

　　5。

關于招聘　　這類年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。

最初沒經驗，每回招人都找最好的，薪資一千多的售后服務職位常常招名牌大學本科生，英語過四級。

后來發現，招來人根本留不住。

本來簡單工作的職位中專生完全可以勝任，找個本科生雙方都不適合，只不過在寫公司介紹時便捷吹牛。

　　另外面試時面試職員說的話不可全信，有時他們剛失去工作后比較失落，為得到新工作，他們什么都敢承諾。

某次公司招聘商務，職位薪資定為兩千左右，一個女生投簡歷面試，本科學歷，3年工作經驗，上份工作薪資在兩千五，我問她這次薪資比上份工作薪資低，能否同意。

她毫不猶豫表示沒問題。

因為她最適合商務職位，我就錄用了她。

　　半個月后，前女友商務和她交接完辭職后第二天她也辭職，理由居然是薪資低，搞得公司很被動。

第三招聘我招了個原薪資一千五百元的女生，目前還在該職位，不但干得好，而且對薪資也非常認可。

大多數人對待新工作職位及待遇都是只能上不可以下，能上能下的人太少了，Dengxp應該算一個。

　　招人的經驗是：寧愿漏過一千，不可錯招一個(來自于歷史上某個著名人物語錄)。

據我的經驗，公司招聘如低一檔用人，高中一年級檔發薪資成效最好(也就是招三流的人才，干二流的工作，發先進的薪資。

當然，以上一流三流都是相對的)。

招聘時應不嫌麻煩，仔細核對面試職員身份。

　　去年我公司連續發生兩起新職員攜款潛逃事件，打電話找人時他們有恃無恐：反正我面試時的身份證學歷證家庭住址都是假的，幾千塊錢pol.ice都不管。

不要說pol.ice還真不管。

目前招聘， 當地人公司都一一核實，外地人一律要有當地人擔保，弄虛作假者一概不要。

從此再無類似狀況發生。

　　對于下崗職工我有肯定偏見。

大多數下崗職工，尤其是歲數稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，感覺社會對他不公，而且把不滿情緒及外貿原單位的種種不好的習氣都帶到新公司，感覺公司給他什么福利都是應該的，其他人都欠他的，非常難融入新公司，踏實肯干的占少一部分。

大概私營企業不合適下崗職工吧。

除此之外親戚朋友能少用就少用吧，這個話題將來我還將涉及。

　　6。

老板盡可能唱紅臉　　天天公司里總有不少事發生，有些應該表彰，有些應該批評。

批評和表彰到底該由哪個來實行呢？　　剛干公司時， 找不著當老板的感覺，平素又最煩管人，所以職員有哪些問題我極少說。

結果公司職員自由散漫，哪個也不服哪個，工作沒辦法拓展。

后來感覺再如此下去實在不可以，于是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有些矛盾都集中到我和公司職員之間，常常有職員當面與我理論是非黑白，這老板當的真郁悶，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。

　　后來與日本企業接觸多了，發現不少奧秘。

日本公司總經理極少罵公司普通職員，對公司底層職員可和藹了，但他常常當著職員的面訓斥公司中層干部，而普通職員犯了錯誤誤，則由該職員的直接領導負責處置，當然月底發薪資時總經理心里可不含糊，如此公司不只管理得井井有條，而且職員心里也比較平衡。

　　他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。

于是開會明確職責，哪個的手下出問題哪個自己處置，別那些問題都往我這推。

平時我一般只表彰好人好事，鼓勵為主，而主管自己犯了錯誤時我也極少當眾批評，一般是私下交流。

時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，職員更尊敬我了。

　　有時感覺，老板對于公司有點像古時候皇帝對于國家。

假如皇帝非常賢明而大臣非常昏庸，老百姓一般感覺國家還是有期望的，大不了清君側， 換個大臣了事。

而假如皇帝非常昏庸，則老百姓一般感覺這個國家沒期望了，開始琢磨造反改朝換代。

　　咱當老板總不可以讓公司職員揭竿而起或用腳表態一走了之吧，既然主管和部門經理享受著公司職位津貼當然應該為老板分憂，該唱黑臉作惡人時就應當仁不讓，而老板一般應維持一個超然的態度，置身于事件以外，旁觀者清嗎。

不過部門經理需要支持時，只須不是原則性錯誤，我一般態度鮮明予以支持。

　7。

公司里的親戚　　這個問題，我只有教訓，沒經驗。

還好，老婆工作單位一直很好，世界500強，對我的小公司沒什么興趣，因此公司剛成立時，我依據平常耳濡目染的各類狀況，決定盡可能不需要親戚朋友。

后來公司到肯定規模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)畢業一年，在當地大家這個行業的一個小公司當業務員，收入不是非常高，期望來北京進步。

　　我這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子由于特殊狀況沒辦法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，目前十八九歲，相當聰明，當時想公司正缺人，用哪個不是用，因此我爽快地贊同了。

　　表弟剛來北京時，吃住都在我爸爸媽媽家，青年和老年生活活習慣不同，搞得我媽常常找我抱怨。

過了一段時間，我將它安排到公司宿舍，算是解決了問題。

表弟人非常機靈，又會來事，幾個月時間就完全適應公司環境，而且在部門里業務完成的非常不錯，提成總在前幾名。

后來我發現，表弟常常在公司里告白我們的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他職員反響非常大。

　　為此我找他談過幾回，他都表示肯定改正，不過效果不大。

轉眼一年過去，表弟在這個行業里已經如魚得水，揮灑自如。

這個時候，表弟找我說他在老家有幾個同學，又聰明又靠譜，期望帶過來一塊在公司進步。

我想這是好事啊，來吧，照單全收。

麻煩開始了。

　　表弟和他的幾個朋友吃住都在一塊，相互之間只說家鄉話，公司里除去我哪個也聽不懂。

而且他們雖在不同部門，但被部門主管知道他們相互勾結掙黑錢。

表弟很聰明，他散布說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯隊，不然后患無窮。

公司不少職員真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來。

　　公司對待此類問題一向是首次罰款警告，第二次開除。

我和表弟談了一回，他拍胸部表示絕不再犯類似錯誤。

沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他職員，甚至鼓勵別的人一塊干。

我真的非常為難，再不管該養虎為患了，我還指望公司做強做大，讓一塊創業的股東老有所依吶。

長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續請出了公司。

公司業務為此震動半年。

　　表弟靠著從公司帶走的顧客，目前還在這個行業做，每年也掙不少錢還買了車。

親戚朋友能不需要還是不需要吧，不然最后親戚朋友也沒得做了。

　　過去聽過其他公司老總講他在公司做大后怎么樣對待親戚。

他的五六個親戚在他創業時不計得失幫他干，做大后親戚跟不上公司進步步調，且占據高位不好管理。

這個時候，他采取犧牲錢財保全親情的辦法：歲數大的給一筆錢幫其另外創業，歲數小的公司出錢送到海外留學并負擔所有開銷，讀成MBA后幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題，高！　　8。

當老板和開車　　去年回老家，坐一個親戚開的車。

親戚剛拿本沒多長時間，是實習司機。

一道上馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副座上，心里非常緊張，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最后終于安全到達。

回想十年前自己剛拿本時，已是老司機的弟弟坐我的車也提過同樣問題，當時自己信心非常足，根本不理解坐車的人如何會有這種感覺，目前適才了解。

　　總結自己開公司，也常常犯類似的錯。

政策朝令夕改，看見別的公司有哪些新章程常常一拍腦門拿來就用，過段時間發現成效不好又推倒重來，弄得公司職員無所適從。

原有些提成獎勵辦法有些已經非常不錯，經過實踐檢驗較為合理，職員也認同，偏偏聽完什么專家講壇或看完某本管理書后，不經過再三考慮并結合公司實質狀況進行改造照搬照抄，立刻重新擬定政策，結果會計抱怨不好操作，職員抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣。

　　目前常想，辦公司和開車非常像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只須在本車道的兩條白線內就OK，不必時刻調整方向盤，不然司機累，乘客累，車還畫龍易出危險，費力不討好。

同樣辦公司只須公司運營在可控范圍內不犯大錯，政策就應穩定實行，維持連貫性，讓職員心里有底。

小公司老板權力集于一身，缺少監督，擬定政策更應該謹慎，不然公司總在調整，職員缺少穩定感，不跑光才怪呢。

想想當初Dengxp為何承諾香港回歸后體制50年不變。

　　9。

按時發薪資　　其實這一條是當老板最基本的素質。

估計每個老板都不會反對這一點(至少在口頭上不會反對)，但實質狀況是不少公司辦不到這一點。

　　公司在平時運營時，會常常遇見資金緊張的狀況，譬如月底或年底壓一批貨從廠商拿個高額打折，做工程甲方押著工程款未能準時支付，銀行貸款到期需立即歸還等等，所有這所有對于老板來講都是未能準時發薪資的充分理由。

老板一般想：又不是不發薪資，只是稍微晚幾天，公司資金緊張，職員應該理解。

　　真實狀況是： 不管什么理由，對于不按時足額發薪資，職員都沒辦法理解。

職員的薪資不是老板賞賜的，而是他辛苦所得，說不定他正等著到日子拿薪資交房租，還月供或支付孩子的學費。

未能準時領到薪資職員可能立刻就會面臨存活問題。

正常狀況下，老板兜里的錢總比職員活分些，所以老板常常想當然覺得職員晚拿幾天薪資沒關系。

　　那樣假如碰到資金緊張時該如何解決？通常情況下，做買賣量力而行吧，有多少本掙多少利，不可以就找銀行貸款。

假如銀行貸不到款，也可公司內部或親戚朋友之間籌資，說明用錢的地方，談好借款期及利息，大多數職員對于公司有把握的業務還是想參與的。

到月底實在發不出薪資，假如公司還想繼續做下去，老板還是先從自己做起把私房錢拿出來吧，還不夠把房屋車子先典當了，資金周轉過來再贖回。

　　拖欠薪資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只須資金一緊張老板就會用拖欠職員薪資來緩解，結果職員對公司和老板的信賴蕩然無存。

調查表明，職員對于公司最沒辦法容忍的就是拖欠薪資，這也常常是某些企業職員流動的最主要原因。

　　10。

掌握說不　　中國人好面子，不字非常難說出口，而老板又是企業的最后一道關口，有時不能不拉下臉說不。

　　大家公司有規定，企業的錢一律不借個人，當然，特殊狀況職員可以預支部分薪資。

前兩年，公司一個骨干職員找我聊天，他問：假如公司里一個職員，對公司貢獻是別的人的好幾倍，公司是否會借錢給他？對這個問題我真的非常猶豫，想了半天，我說：公司有規定，企業的錢一律不借個人。

他還不甘心，又問：對骨干職員也如此？。

我說：對所有人公司同等看待，骨干職員薪資獎金可以多發，可以打折條件入股，但對于這項規定哪個也不可以例外。

　　隨后我問他是否自己要借錢， 他承認說要買房想借三十萬。

我非常奇怪，買房可找銀行貸款呀，這個職員說找銀行貸款要付利息和手續費，想著找公司借錢可以不付利息了。

后來我獲悉他已經有一套住房想著再買一套住房等升值賺錢呢。

　　一年后，該職員由于其他緣由辭職了。

想想當初如果借錢給他，此時還真不好要回來。

回絕過一回，將來類似狀況就好處置了。

這類年，公司包含我在內的所有股東買房錢不夠都是找銀行貸款，沒人借用公司流動資金。

想想公司再有錢又怎能代替銀行的功能。

　　有時企業的不少規定都有特殊狀況，但在原則問題上老板肯定站穩立場，規定面前每人平等，所謂不患多寡患不公，沒不透風的墻，只須開了先例將來其他職員就不好管了。

　　近些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，肯定有他的道理。

當老板該說不時就說不，無論對哪個，雖然當時讓人罵難受一下總比公司歇菜難受一輩子強，有不少公司就由于老板抹不開面子盲目給其他人擔保或隨便借款給人結果最后自己公司破產了。

當老板不對我們的公司負責其他人是不會為你著想的。

　　11。

不要在公司內部奢望交朋友　　剛當老板時不習慣管人，總感覺公司里應該每人平等，大伙都是朋友，有哪些事好商量。

干了一段時間后，感覺公司里比較混亂，規范形同虛設，犯了錯誤誤本錢很低，大伙平時基本是想干什么就干什么，月底薪資還哪個也不可以少發。

　　一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加大啊，在公司半天都看不出哪個是老板，職員既不怕你也不聽你呀。

我聽后感覺非常有道理，但具體如何做也搞不知道。

后來問題終于集中爆發了，公司里貪污現象緊急，效率低下，職員感覺沒奔頭，幾個骨干自己一合計單挑一灘，十幾個人的公司跑了七八個并帶走了一半顧客。

　　好在此時我還有另外一個較小的分公司，新招了幾個業務員。

畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。

這次吸取教訓，擬定嚴格的規章規范并認真實行，業務非常快有了起色，一年后職員又恢復到十幾個，收益也超越以前。

　　想想還是自己當初還是心態不對，覺得我們的公司應象國營企業一樣，每人都是企業的主人翁，每人都平等，大伙自覺把事干好，純粹是扯淡。

公司內部大伙利益不同，職位不同，哪來什么絕對平等。

雖然大伙人格上是平等的，但職位職權薪資獎金上如何可能平等呢？為何除去壟斷行業外，大多數國營企業都破產了？由于國營企業的經營觀念管理辦法不符合現在的市場經濟和社會環境，我感覺大家從小同意的教育從根本上不符合人的本性。

　　當初紅燈記里鳩山說人不為己天誅地滅 一直被當作反面典型加以批判，其實我目前覺得這話仿佛符合每一個人自然的第一反應。

世人熙熙皆為利來，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都了解這個道理。

當老板就當老板吧，甘蔗沒兩頭甜，我不再奢望與公司職員做朋友，所有按規章規范來，只須管理好公司，讓大伙盡可能拿到更多的薪資獎金，每人都上保險，骨干職員入股共享公司進步成就，對得起我們的良心就完了。

老板本來就是個孤獨的職業，交朋友就在公司以外吧。

　　要說規章規范，每一個稍具規模的公司都有一大本，但不同企業的管理水平相差可大了去了，重點還在于規章規范是不是被認真實行，老板能否自己認同規章規范并親自或安排專人監督落實。

規章規范實行好了，職員管理就水到渠成，所有按規矩來，老板也無用一天到晚訓斥職員。

其實，從辦公司到目前，我沒罵過任何一個職員，有幾次公司職員辭職后又回來，緣由居然都是沒辦法忍受新公司老板發脾氣罵人，呵呵，不過我感覺目前我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會說看不出哪個是老板了。

　　12。

防止當場做決定　　影視作品，報紙廣播里常常有如此的場景：領導干部現場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題，領導同志大手一揮，無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之內現場解決， 真是大快人心，爽！　　當老板沒多長時間，公司職員日漸多起來，我的領導欲望也漸漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問題。

有一回，業務員甲向我投訴，另一個業務員乙惡性角逐搶他的顧客，同一單買賣故意報底價導致用戶未從甲業務員處購買，公司也在收益上遭到損失。

我一聽，很生氣，這種極端自私的行為怎么才能容忍，于是貼出公告：此擔買賣，乙業務員不只沒提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業務員。

　　后來乙業務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，前些天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節問題結果甲業務員接了電話，過后甲不只未轉告乙業務員，而且還讓用戶直接找甲業務員自己并許諾更多打折，差點將買賣攪黃。

我聽完后很詫異，如何與甲說的完全不同啊。

后又找其他幾個業務員核實，乙業務員說的基本屬實。

　　唉，通告已經張貼了，這可怎么樣是好？于是一通彌補并擬定相應規章規范防止將來類似狀況發生。

過后深思：當初為何不調查一下再做決定呢？假如乙業務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走人了，這對公司損失更大而且公司其他職員又會有什么想法呀。

再回想近期常常迅速做出一些魯莽的決定，很后悔，看來官僚的口頭禪：這個問題要考慮一下研究研究確有其道理。

過去的皇帝金口玉言，說的話不可以隨意改，今天的公司老板也不可以不過腦子不全方位調查隨口做決定，不然每天朝令夕改威信盡失。

　　目前職員找我解決問題我一般都說：行，我了解了，等我查一下，幾天之內給你回復。

如此類似錯誤就極少發生了。

看來做事不可以只圖一時痛快，要全方位考慮，職位越高越應防止當場做出決定。

要不如何不少人感覺大公司辦事反應慢，估計假如大公司反應都向個體戶一樣快非常快大公司也就變成個體戶了。

　　13。

政策的擬定　　經過幾年的努力，公司終于拿到某個著名品牌在北京的代理權，我特別高興。

為完成該品牌在北京全年的銷售任務，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每一個職員布置了任務，訂好全年的銷售目的。

　　三個月過去了，公司代理品牌的銷售量未能達到年初擬定的季度銷售目的，哪些原因呢？公司整體銷售很好呀，只不過所銷售商品品牌比較分散，難道是業務員不善于銷售主打商品？銷售培訓沒跟上？　　偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。

　　下班后，我正籌備走，聽到門外兩個業務員在聊天。

　　甲業務員：今天你賣得很好呀，一單就走了5萬多。

哎你為何不推咱主打商品呀？　　乙業務員：客戶用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子收益多500元，我的提成不也能多一百多嗎。

　　原來是這樣。

按說乙業務員不止是公司骨干而且還是公司小股東，他尚且這樣，更不要說其他業務員了。

　　我檢討了半天，錯誤還在我。

賣主打商品雖說有時眼前收益可能稍小，但假如考慮售后服務本錢及完成任務后廠商的各種營銷支持還是利大于弊的，重點是這類職員并不關心，他們只關心我們的收益，畢竟人的本性是自私的(呵呵，不符合主旋律，不和諧)，還是企業的銷售政策沒定好。

　　第二天，我重新擬定了銷售獎勵政策，向主打商品傾斜，凡銷售主打商品不光有收益提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打商品流水任務將影響該季度的季度獎。

政策一改，立竿見影，當年第二季度主打商品銷售量順利完成。

　　通常來講，公司職員的利益與公司老板的利益是不同的，二者之間常常會有沖突。

指望公司職員犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。

但老板有老板的優勢，老板是公司政策的擬定者，他可以借助人趨利避害的本性擬定政策，將公司職員利益盡可能與公司利益統一塊兒，讓二者一榮俱榮，一損俱損。

如此根本無需做思想工作，職員自己就朝著老板期望的方向使勁了。

就像古時候大禹治水一樣，疏導為主，堵塞為輔。

　　一個明智的政策需要符合人的本性，所有那些假大空的言論都要被摒棄。

有的領導(包含我原來就常常想少發獎金，多給職員講生活哲理)在臺上給職員做報告大道理一套一套，說的話有時自己都不信，目前哪個比哪個傻呀， 無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。

上個世紀農村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是由于政策終于符合了人的本性。

　14。

矬子里拔將軍　　公司銷售部非常長一段時間沒主管，十幾個業務員都由我來管，不是我不想設立主管，而是感覺部門里幾個骨干能力差不多，沒特別突出的，并且因為行業的限制及所擬定的銷售政策決定了每一個業務員基本上都是單打獨斗，相互之間合作極少，日子長了大伙都變得比較自私。

而其他職員能力與骨干職員比差的比較多，流動性也比較大，因此銷售部無部門負責人。

　　于是天天我除去與其他幾個部門經理交流外還要對銷售部十來個人事無巨細進行管理，煩死我了。

銷售部有事與其他部門協調時因為本部門無主管，其他部門經理常常不買賬。

地位不對等呀，于是又來找我，唉。

實在很難忍受，矬子里拔將軍也得提拔一個銷售部主管。

　　于是擬定提拔標準，再依據營業額，能力，與其他同事相處是不是融洽等考核，終于選出了一個主管，雖不是非常理想，一邊干一邊培養吧。

　　一年過去了，主管并不十分出彩，但平時事務倒也管得井井有條。

原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共地區衛生需要打掃，節假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派，有時還要又唱紅臉又唱黑臉。

目前好了，有主管了，既然每月多拿幾百元職位津貼當然就得承擔更多責任，食君俸祿為君分憂嗎，我只須找到銷售主管，讓他安排就好了。

除此之外如聯系廠商安排新品培訓，與其他部門協調等工作我都交給銷售主管去做，一年也未出什么大錯。

看來有個平凡的主管也比沒強呀。

人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大伙都一樣，只須從小喂它蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長為蜂王。

　　15。

有的事情越透明越好　　凡是老板，公布各種銷售政策時基本都會對產品的實質本錢有所保留，無論是對公司職員還是合伙人或下級商家，老板一般都不交實底。

　　2006年大家因業務進步需要在北京周圍的一個城市設立了分公司，分公司是采取回收當地一個合伙人部分股份，我公司派駐骨干職員的形式開辦的，當地合伙人企業的老板馬總繼續當總經理，負責平時經營。

因為他們是一個成熟的盈利企業，所以不需要擔憂新開公司第一二年會賠本的問題。

當初合作時大伙商定：分公司作為我公司所代理某項商品在當地唯一商家，享受我公司從廠商拿貨相同底價及同樣的各類營銷政策，同意總公司各類業務業務指導，年底分公司收益雙方按股份比率分紅。

　　所有走上正軌之后，我將與分公司合作的各項業務交由公司管理途徑的副總經理老何負責，直到年底，相安無事。

　　第二年，矛盾出現了。

因為分公司從總公司拿貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠商庫房提出送到貨運站再發至分公司所在城市，這就會產生非常大一筆物流和稅務方面的成本。

　　老何考慮到成本沒地方出，于是在新的一年給分公司發商品價格及廠商政策時暗自留了2%。

沒不透風的墻，分公司馬總在這行業里經營多年，與全國各地商家都有聯系，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。

在一次廠商的銷售會議上，馬總找老何對質，老何當然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。

　　馬總對老何徹底失去信賴，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方沒辦法繼續合作。

　　我好言安撫，將與廠商簽訂的本年度代理協議原件和盤托出，同時將從廠商庫房提貨及發貨的成本，資金占用成本，倉儲費，開發票所需交的稅等詳細列了個清單逐一計算，計算結果大致為流水的2%。

馬總看完后心里順了氣，坦言只須在廠商銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的成本他完全可以理解并同意。

我接著承諾借助雙方合作銷售量大的優勢向廠商申請爭取更多額外的銷售支持，肯定讓分公司享遭到比自己做更打折的價格及政策。

馬總認可而歸，一場糾紛煙消云散。

我想： 其實合伙人所需要的只不過一個知情權，一個平等知道廠商真實銷售政策的權利。

　　在通訊極其發達的今天，幾乎非常難守舊什么秘密。

那種城南布頭實惠兩毛城北半個月不了解的狀況再也不會出現了。

只須不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公司各項事務基本都是透明的。

產品的底價向所有業務員公開，只不過事先向他們說明物流倉儲稅金等各項成本的計算攤銷辦法，規定銷售最底價，其他一概由業務員自己做主，如此不只增強了職員與公司雙方之間的相互信賴而且簡化了不少銷售中間環節，提升了反應速度。

　　16。

發勞保用品　　剛成立公司時，習慣了國營單位那一套，時不時在節日時發點勞保用品，飲料食用油之類，每回公司派車采購回來，亂哄哄一陣忙，職員每個人拿到手后有些用自行車馱，有些打車，還有些零打碎敲往家拿。

后來公司人漸漸增多，業務也忙了就漸漸停止發勞保用品了。

　　去年新年前去一個朋友公司，正趕上他們節日前發東西，每一個職員兩大捆衛生紙，一小桶食用油，幾大桶可樂，一箱蘆柑。

十幾個職員每個人前面一小堆，不少人正發愁如何往家拿，打個車吧不值，坐公共汽車吧又拿不了。

　　我進了朋友辦公室，他正在算賬呢。

見我進去嘿嘿一樂，對我說：　　看大家公司熱鬧吧，正發節日的東西呢。

　　我問他：發那些東西做什么，又不好拿。

　　朋友故作高深地對我說：這你就不知道了吧，我節日發這類東西讓職員拿回家，職員家屬一看就感覺咱公司福利待遇好，職員多有面子啊，這類東西攤到每個人頭上才一百多元看著又一大堆，多劃算呀。

　　我又問他：你公司職員不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給職員上了　　哪個上那個呀，每個人每月公司要多負擔好幾百元。

　　節后，朋友企業的業務骨干走了不少。

　　3月份我公司招聘，面試職員中就有一個過去在朋友公司干過。

　　我問他：你為何辭職呀，原來公司不是挺好的，節日還發東西哪。

　　他不屑一顧：就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙哪個呀。

勞動保險不給上，年底獎金不兌現，老板算得也太精了。

　　聽了這話，我不禁汗顏，早幾年發勞保用品時我內心深處也想著能省點獎金什么的， 那時職員私下不定如何發牢騷呢。

　　目前這社會，哪個比哪個傻呀，老板了解衛生紙不值錢職員一樣也了解，產品供過于求，超市要什么有什么，明碼標價。

當老板的做決定時最好還是站在職員角度考慮一下，如此才能盡可能少犯低級錯誤。

不然老感覺自己比其他人聰明早晚要摔跟頭。

　　17。

財務規范之簽字與憑證　　幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。

小馬說：　　上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗否認。

　　小麗委屈地直掉眼淚：我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有些票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒。

　　小馬說：我明明放到小麗桌上，如何會沒呢！　　小麗說：經理你可以問問財務室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。

　　一場糊涂官司，吵得我頭都大了。

　　我說：再去財務室仔細找找，墻角柜子后面桌子低下都翻翻。

　　10分鐘后，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。

　　這件事對我觸動非常大，財物步驟還有漏洞，萬一這張支票找不到，算哪個的責任？真讓我判斷，我也沒辦法決定。

一直以來，公司對現金的管理比較嚴格，凡業務員交回現金，都由當班出納現場收好并驗明真假，然后開具現金收據交給業務員，收據上寫明金額，交款人，顧客名字，日期并由交款人簽字確認。

業務員將收據的一聯交給會計做賬，會計天天依據現金收據對公司現金結存進行整理。

現金方面這類年從未出過差錯。

但對支票的管理相對松懈，一般就是由業務員交給當班出納完事。

　　在這件事發生將來，公司立刻修改步驟，規定凡當班出納收到業務員交回的支票后，需要在業務職員作單上簽字確認，而業務員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號及金額，如有糾紛，隨時備查，如此一環套一環，責任明確了，就非常難再發生類似糾紛了。

　　總結這類年的教訓，我感覺辦公司，財務規范必須要完善并被嚴格實行，公司大了，職員素質參差不齊，假如財務規范上有漏洞，難免有人會加以借助并不是法得利，如此不只公司利益遭到損失，而且起了一個壞的帶頭用途，其他職員會感覺自己不借助公司財務漏洞相對來講就是吃虧，這樣下去公司風氣愈加壞，老板到時哭都來不急了。

千里長堤潰于蟻穴，任何小的財務漏洞都應予以彌補。

　　同時，原始憑證亦極為要緊，好腦子不如爛筆頭，哪個也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細節，而一張規范的原始憑證正好可以彌補這一點。

財務規范及規范自有他的道理，有時看著連老板的自由也限制了，但財務職員是不是配齊，財務規范是不是完善正是做企業和干個體戶的要緊不同之一，當大家從單干或夫妻店進步到三五個人的時候，這一環節是無論怎么樣也繞不過去的。

可惜當初自己比較愚笨不懂這類，也沒過來人給我指點迷津，所以創業之初我走了不少彎路，要不早發財了。

　　18。

關于股份制，分紅與年終獎　　各公司搞股份制辦法是不同的。

上市企業的股價如何計算如何出售我也不太了解，估計大伙都得考慮公司固定資產，流動資金，年盈利能力，無形資產，市盈率，負債率等幾方面吧。

　　我公司職員入股，什么無形資產，市盈率等都未計算在內，老板讓利，職員實實在在得到便宜。

大家只算企業的凈資產。

每年年底會計出張報表，列了解企業的固定資產，流動資金，應收應對，待攤折舊，當年收益，成本稅金等等，明了解白，對于期望入股的骨干職員全部公開。

由于平時職員對我十分信賴，大多數人連報表看都不看，只須了解公司凈資產值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比率和增值比率就認可了。

　　當然合法的辦法應該讓第三方會計師事務所進行資產評估并出具報告，但職員都覺得不必我也就樂得省事。

職員入股后，公司給每一個人一張收據，寫了解該職員出資金額，再與每一個股東簽訂一份入股協議，寫了解職員實質出資金額，占公司總股份百分比，每年分紅策略，雙方權益責任，退股辦法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，所有OK。

至于五年后如職員想要退股，大家定的是或者按當時公司凈資產計算股價贖回，或者按職員實質投資額的三倍贖回。

目前公司第一批股東入股時間早已超越五年了，因為公司進步很好，還未發生退股現象。

　　入股時我發現一個現象：銷售部職員入股最積極，財務部職員入股最消極。

這大概與兩個部門職員平時工作性質與看問題辦法有關吧。

銷售做事一直比較積極沖動，容易只注意事情有利的一面，忽略不利的一面。

財務職員做事比較小心，看問題容易忽略積極的一面，只看到消極的一面。

所以在公司每當做重大決定時我常常同時聽取這兩個部門的建議，并在不認可見當中權衡協調。

　　蒙牛老板牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。

將公司股份分一部分給職員不只留住了人才，而且還能勉勵職員更好地為公司工作，由于給職員股份的同時也賦予了職員相應的責任，當老板將公司50%以上股份分給公司職員時他肯定感覺到肩上的擔子輕了不止50%，每年他就能腳踏實地地陪家人放松度假去了。

其實公司老板控股并未必要占公司50%以上股份，假如其他小股東每個人所占公司股份比率都不到 5%那老板股份只須占到公司總股份的20%至30%就已經是公司絕對大股東了，當老板總不至于當到公司所有小股東都團結起來發對你吧。

　　頭些年我每年將公司當年盈利的30%用于分紅，雖然總數不少，但對于小股東來講，有的不疼不癢。

近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金現在足夠支撐平時運轉， 其次近期通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比率提升到當年凈收益的60%，消息一公布，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的職員也紛紛向我打聽入股的事。

　　年終獎以前一向是我親自分配，目前公司人多了，我不可能知道公司每一個職員在這一年里的工作細節，因此，公司就依據當年效益定個年終獎總數，我再依據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比率分配到每個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每一個職員，最后我只須依據每一個部門這一年的工作營業額評定部門經理的年終獎就能了。

　　以前年底分紅與年終獎財務上都是作為成本在第二年按月攤銷，辦法不甚科學，現改為當年按月計提，每月在收益中將這部分成本預留出來，如此年底發獎金時就能做到心中有數，每部門在計算年終獎總數時也有依據了。

　　19。

關于漲薪資　　想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率非常高，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲薪資，公司職員也不時議論紛紛，常常問我：老板，咱什么時間漲薪資呀。

　　我也想給大伙漲薪資，但大家所在行業銷售的商品偏偏每年都在不停地降價，收益空間愈加薄，而且因為需要給每一個職員上五險一金，企業的員工成本每個人每年比幾年前增加了近萬元，只是增加的部分沒發到職員手里，一般職員看不見。

唉，地主家也沒余糧啊。

　　管理書上常常說：要給職員樹立遠大理想，創造進步空間，擬定個人職業規劃，剖析公司近況及長遠規劃，勉勵團隊精神，激起職員士氣。

通過這類年的實踐，我發現要完美做到以上什么時間真的非常難，我一個人就不善言辭，給職員做報告更不是我的長項。

再說光有精神力量缺少物質獎勵管得了一時管不了一世。

漲薪資的問題無法避免。

　　除股東外的大多數普通職員對于企業的經營困境并不有興趣，職員覺得公司經營不好是老板沒本事，我的薪資該漲還要漲，假如漲不到我認可的程度，那樣我就用腳投票，只須找到比目前收入高的職位就拜拜走人。

　　既然這個問題回避不了，就得想法解決。

依據二八法則，公司80%的價值都是由20%的骨干職員創造的，因此企業的最重要問題就是留住這20%的骨干職員。

給20%的職員漲薪資公司還是負擔得起。

另外80%的普通職員薪資依據工作年限適合調整，多做思想工作，假如還不可以就所有隨緣吧。

通過近幾年的狀況看，85%的骨干職員比較穩定，公司經營沒產生大的波折。

　　公司有一個部門，一共有三名職員：張師傅，王師傅，李師傅。

來公司前三人全是國營單位下崗職工，其中張師傅來公司六七年了，比較踏實肯干，王師傅來公司四五年，中規中矩，李師傅來公司兩年，工作中有時愛偷懶，常常發牢騷。

這天，李師傅找我說：經理，大家部門薪資好久沒漲了，師傅們平時工作都非常辛苦，你看是否意思意思，薪資往上漲漲，要不該影響工作積極性了。

我跟幾位師傅合計了一下，想找個時間和你一塊開個會討論一下。

　　我一聽，了解了，這李師傅私下準做好了部門別的人工作，想要一塊向我發難呢。

此風不可長，不然公司每人都學他豈不亂套了，再說該部門平均薪資在同行業里已高于平均水平。

于是我回答道：　　這兩天我非常忙，要不后天下班咱們開個會吧。

　　好嘞。

李師傅笑了。

　　第二天，我找了個機會將張師傅叫進辦公室，先聊了聊家常，對他的平時工作予以一定，然后對他說鑒于他工作一向比較努力，從下月起每季度給他單獨增發一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，期望他保密，最后問他對該部門現有薪資的怎么看。

他說：　　經理，其實我感覺現有薪資也差不多了，當然對于工齡長的老職員稍微有點低，你給我漲了季度獎后我就非常滿足了。

我保證好好干！　　下午快下班時，我又將王師傅叫進了辦公室。

同樣，先聊了會家常，然后我對王師傅說：　　今年公司盈利方面比較困難，可能暫時沒辦法都漲薪資。

因為業務量降低，你們部門估計非常快需要精簡一個人，另外兩個人會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，對留下的二人適合增加。

你對此有哪些好的建議？　　王師傅考慮了下說：經理，我了解了。

我感覺現在的薪資還行，漲薪資的事等公司收益增加時你自然會考慮。

我沒的說，該如何干還如何干。

　　第三天下班時，會議如期舉行。

　　第一，李師傅先發言：經理，大家三個師傅商量了下，都感覺現在的薪資水平比較低，公司是否考慮給漲漲，要不該影響大伙工作積極性，這不對公司也不怎么樣。

　　我說：現在的你們部門的薪資在同行業里已經算比較高的，今年市場環境不好，公司正在調整，又上了新的項目，估計收益會比去年少一些，期望大伙克服一下，等公司收益增加后大伙薪資都會增加。

　　李師傅非常不開心：經理，公司收益的事是公司經理考慮的事，跟大家沒關系。

一個公司收益降低是老板沒本事，職員薪資不應受影響，該漲還要漲。

再說大家出來打工不就圖個賺錢嗎，發多少錢大家就干多少活，是否二位師傅？李師傅轉頭問別的人。

　　張師傅和王師傅什么表情也沒，一聲不吭。

　　會議又進行了二十分鐘，基本是我講解幾句，李師傅慷慨激昂幾句。

忽然，張師傅說：經理，我想起來了，還一個活今天需要干完，我得立刻走。

　　行，辛苦了，你去吧。

我回答。

　　經理，王師傅趁機也說：我鬧肚子，得去上個衛生間。

　　去吧，去吧，上衛生間能不批嗎。

我說到。

　　一瞬間，除我以外，只剩下瞠目結舌的李師傅坐在會議桌前。

　　20。

充分運用科技方法進行管理　　現代科技日新月異，解決了不少管理上的難點。

　　公司剛成立時，上下班考勤是靠考勤員來記錄的，但這存在不少問題：第一，沒辦法保證考勤員自己天天按時上下班，第二，考勤員請假時公司沒人接替負責記錄考勤，再者考勤員與公司其他職員關系有近有遠，哪個也不可以保證考勤員一年365日每天公正無私。

　　九十年代后期，打卡鐘漸漸普及，公司也購買了一個打卡鐘，放在公司門口，職員上班或下班時拿我們的考勤卡在打卡鐘上打印個時間，月底人事部一統計一清二楚。

可隨后立刻出現了代打卡現象，關系好的職員互相幫忙代打卡，雖然公司每回抓著代打卡的都會重罰，但仍屢禁不止。

　　進入新世紀指紋技術日漸成熟，公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就徹底解決了以上問題。

　　到現在為止，公司還未發生職員互相借手指頭幫忙輸入指紋的現象。

　　伴隨公司銷售網點漸漸增多，辦公地址愈加分散，管理起來也日漸麻煩。

有時某種產品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著用戶訂單又重新拿貨，門市之間信息相互交流不暢。

　　四五年前，公司花重金購買了互聯網版財務管理系統，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間做到了實時交流。

公司所有庫存產品一清二楚，每一個業務員的每筆業務隨時可查，應收應對賬款明了解白，各類報表隨要隨有，我再也不需要老問會計：目前庫存多少？賬上還剩多少錢？某某某這月銷售額多少了？只須有臺能上網的電腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的數據立即就會出目前眼前。

　　近期為了提升售后服務部門接電話的水平，降低與顧客的糾紛，公司在集團電話上加裝了錄音卡，天天所有些呼入呼出電話全部錄音，售后服務部門的客服職員按期開會聽電話錄音，剖析每個人接電話的優勢和弊端，大伙一塊討論提升。

過了一段時間，我發現不只客服職員接電話水平有所提升，而且公司電話費也節省不少，大概電話一錄音職員不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是兩全其美。

　　運用科技方法管理公司，不只效率大為提升，而且能盡可能防止各種人為原因所引起的偏差。

目前人工本錢愈加高，購買先進設施代替人來完成工作對公司來講是個節省本錢的好辦法。

　　21。

從結果管理到過程管理　　一直以來，公司基本上使用的都是結果管理，每年年初定好這一年的各項任務指標，然后再依據公司總的年任務向下分配到每個部門，部門繼續向下分配到每一個人，每一個人將一年的任務參考上一年的歷史狀況細分到新一年的每一個月，公司依據每個人每月的任務擬定考核標準。

每月月初財務部大全算出上月各職員的實質完成任務狀況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再擬定新的政策并對沒有完成任務職員進行個別輔導或調整。

　　以上傳統辦法按部就班，比較可行，但因為現在角逐愈加激烈，市場變化加快，公司原有些管理辦法有點跟不上角逐對手的步伐。

假如問題在本月初出現， 下月初才能反應到報表上，經理依據報表修改銷售政策在開會布置下去，40天已經過去了，有時40天足以把小問題拖成大問題。

　　前一段時間知道了戴爾對銷售部的管理辦法，戴爾最初也是對銷售1月一考核，后改為一周一考核，最后改為1日一考核。

天天晚上，銷售主管將銷售的當日銷售報表收上來后剖析總結，完成任務的OK，完不成任務的挨個留下來單獨輔導，剖析失敗緣由，擬定新的行動策略，規劃第二天的任務，第二天晚上再對前一天擬定的策略進行總結考核并重新擬定下一天的策略。

如此改進之后，戴爾銷售部的營業額大為提升，當然，銷售也快被逼瘋了，據了解極少有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。

　　他山之石可以攻玉，雖然現在我公司要做到一天一考核還有點不現實，但做到每周一考核還是可以的。

于是大家將業務部門的報表改為一周一大全，每周一需要將上周每個人的業務拓展狀況及任務實質完成狀況總結并核實，對于異常現象立刻采取手段，對于任務完成較差的職員立刻單獨交流，弄清緣由，準時解決問題。

新手段實行了一段時間后，我感覺公司對市場反應速度大大提升了，對業務方面的實質狀況各級經理也基本做到心里有底，當月問題不必積壓到下月初才被發現解決了。

　　我一直在琢磨，是不是非業務部門也可采取過程管理呢，如此公司整體反應速度將大為提升，各種問題就會被準時反應出來并得到解決，實行力也會大為加大。

不過，非業務部門因為沒具體數字硬指標考核，要想達到過程管理的需要估計比較浪費時間費力。